donne “aspiranti manager” o un’azienda “aspirante equa”?

Sto per organizzare un webinar, per lavoro, sul tema “donne&innovazione” e avevo già in mente di scrivere qualcosa sul tema della sotto-rappresentanza di noi donne nel mondo manageriale e imprenditoriale. Il Presidente del consiglio Conte mi ha preceduto con un gran assist, assegnare un voucher di 35 mila euro a 500 donne per frequentare un master di supporto alla propria carriera: alla c.d. donna «aspirante manager». Categoria interessante, non trovate?

Quindi quale miglior momento per scrivere a riguardo delle donne manager, che aspirano al riconoscimento delle professionalità già in essere.

SPEAK UP

Ho gestito diversi gruppi misti di studenti neolaureati che svolgevano una delle loro prime esperienze lavorative nella mia organizzazione: li chiamo “mis Chic@s”.

Nonostante gli esaurimenti nervosi dovuti alle loro serate – brave-, i ritardi mattutini e le mie lezioni di responsabilizzazione… Questi ragazzi rappresentano una delle parti più soddisfacenti del mio lavoro. 

Ho coltivato sin da subito un certo senso si responsabilità verso loro e in particolare verso le ragazze, che sole vengono in America Latina per una esperienza lavorativa che possa darle un plus nel mondo del lavoro. A business world, pieno di uomini pronti a superarle se non saranno capaci di far ascoltare la propria voce.

Ripetevo spesso che dovevano parlare, buttarsi nelle cose, perché nessuno lo farà per loro.

speak up, since nobody will speak for you”

Ma c’è anche di peggio: potrebbero parlare di noi con retoriche che non ci appartengono.

Per esempio, vi è la convinzione che la sotto rappresentanza delle donne nei ranghi senior delle aziende sia dovuta alle lunghe ore estenuanti che richiedono i migliori posti di lavoro, specialmente nelle società di consulenza. La devozione delle donne alla famiglia è la causa tanto chiacchierata  della sofferenza nella loro carriera.

Perchè allora le statistiche non cambiano per le donne senza figli?

Esiste una interpretazione più banale? Una conclusione di un ragionamento causa-effetto, tanto lineare quanto superficiale.

Adesso, guardiamo questo concetto dall’altro punto di vista -utilizzando un pensiero più critico: e se le donne fossero “trattenute” perché incoraggiate a usufruire di meccanismi di flessibilità, come il “part-time” o internal positioning per poi essere penalizzate dal usufruirne?

Ecco che il tema diventa già più complesso. Il contesto nel quale proviamo a costruire una carriera è fondamentale e ne influenza il risultato.

Pensiamo a qualsiasi business; Porter ci insegna che la competitività della nostra industria dipende principalmente dalle barriere all’ingresso, dai competitors ma anche dalla capacità contrattuale che hanno i miei clienti/fornitori. 

Applicando brevemente questo concetto al nostro problema possiamo subito notare che siamo all’interno di un campo minato: molte aziende ancora -implicitamente- preferiscono assumere uomini; con i nostri competitor ce la giochiamo ma veniamo pagate meno; il potere contrattuale, espresso dalla azienda, è tutto rivolto verso l’affermazione della retorica di partenza (lavoro /famiglia).  

E così le aziende sono continuamente impoverite da figure femminili altamente qualificate. 

Ma quindi

siamo noi donne ad essere “aspiranti manager” o dovrebbe l’azienda essere “aspirante equa”?

Il voucher forse serve più a loro.

Erika

Consiglio di ascoltare questa puntata del podcast di Harvard Business Review “How Workplaces — Not Women — Need to Change to Improve Equality”   in cui si parla proprio di queste barriere invisibili.

A breve altro post sul tema ma questa volta scrivo di quali sono le qualità, di noi donne manager, che gli uomini dovrebbero apprendere …

il triangolo tra Sostenibilita’, supply-chain e servizi finanziari

Un nuovo differenziale per le imprese di servizio finanziario

Vi è stata una crescente attenzione alla responsabilità delle imprese e ai criteri ambientali, sociali e di governance (ESG) in tutti i settori, compreso il settore dei servizi finanziari.

Gli investitori, le agenzie di rating e le autorità di regolamentazione hanno esercitato pressioni su banche e assicuratori affinché si assumano la responsabilità dei propri comportanmenti e dei rispettivi fornitori.

L’outsourcing e l’espansione dei mercati emergenti hanno portato a catene di fornitura più complesse e geograficamente disperse. Dal punto di vista della gestione aziendale, la resilienza, la stabilità operativa a lungo termine e le prestazioni finanziarie di un’azienda dipendono dalla sostenibilità della sua catena di fornitura in condizioni in continua evoluzione.


Conoscere l’intera catena di approvvigionamento e non solo quella del fornitore diretto è la chiave per la gestione dei rischi per la sostenibilità. Le operazioni relative ai servizi finanziari sono generalmente incentrate su esigenze di approvvigionamento meno “tangibili”, quali servizi IT, gestione dei dati e risorse umane.

Questi servizi comportano l’impegno delle persone e, a tal fine, le condizioni contrattuali e di lavoro dei dipendenti sono fattori significativi nella gestione della catena di approvvigionamento conforme a ESG. La non discriminazione e il rispetto dei diritti umani è fondamentale lungo l’intera catena.

Un’altra area che è stata oggetto di un crescente controllo sono i diritti alla privacy dei dati, la protezione e la responsabilità digitale del settore finanziario. Un punto debole della catena di approvvigionamento può risiedere, ad esempio, nel trasferimento di dati personali tra un procuratore / generatore dei dati e l’agenzia fornitore che li elabora.


L’impronta ambientale diretta delle società di servizi finanziari deriva principalmente dal consumo di energia delle infrastrutture e degli edifici IT, dai rifiuti di hardware ridondante, nonché dalle emissioni di biossido di carbonio (CO2) dei trasporti e dei viaggi. Con l’IT e la gestione dei dati sempre più esternalizzati, l’utilizzo diretto dell’energia da parte del settore finanziario si sta riducendo, ma i consumi sono ancora in corso nella posizione di altri partecipanti nella catena del valore. Idealmente, le ambizioni di sostenibilità di un’azienda acquirente convergono con quelle di fornitori, clienti e altre parti interessate.


Tutto sommato, tuttavia, il rispetto dei criteri ESG lungo l’intera catena non garantisce la sostenibilità aziendale a lungo termine: le catene di approvvigionamento devono anche essere resistenti agli shock. Cosa succede se un singolo fornitore di un prodotto o servizio nella catena non è in grado di fornire a causa di una pandemia o di un attacco informatico? O se l’interruzione di una piattaforma basata su cloud per la quale non esistono alternative porta a un’interruzione dell’attività e anche alla possibile perdita di dati? La diversità dei fornitori in termini di numero e geografia aiuta ad aumentare la resilienza di una catena di approvvigionamento, ma la riconciliazione e la gestione attiva dei compromessi tra requisiti esterni, ottimizzazione dei processi e solidità delle catene di approvvigionamento saranno ancora fondamentali. La gestione responsabile e sostenibile della catena di approvvigionamento offre molte opportunità per qualsiasi attività assicurativa o bancaria e può anche fungere da differenziatore competitivo.